sábado, 16 de enero de 2016

Teoría de las Necesidades




David McClelland investigó a gerentes y ejecutivos de éxito en empresas del primer mundo y realizó comparaciones con ejecutivos y gerentes de empresas tercermundistas, sus estudios los realizó utilizando técnicas proyectivas, para formular su Teoría de Necesidades.En su teoría se enfocó fundamentalmente a tres necesidades: LOGRO O REALIZACIÓN, PODER Y AFILIACIÓN.Necesidad de logro o realización: el impulso de sobresalir, de tener logros en relación con un conjunto de normas, de luchar por tener éxito.Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera, diferente a como hubieran actuado de manera natural.Necesidad de afiliación: el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.McClelland investigó ampliamente sobre todo la necesidad de logro, sustentando que las personas que tienen éxito desarrollan una fuerza que los impulsa a sobresalir, de realizar bien las propias tareas y llegar a ser el mejor en todo lo que se hace, no por el interés en las recompensas, sino por la satisfacción de logro, de realización.Según los resultados de sus investigaciones, a los ejecutivos eficientes les gustan las condiciones laborales en las cuales puedan asumir gran responsabilidad, correr riesgos calculados y fijarse metas de mediana dificultad.Los ejecutivos eficientes poseen una necesidad de logro mucho mayor que los ineficientes, ya que estos últimos muchas veces desarrollan más fuerte su necesidad de afiliación que la necesidad de logro; por ello les interesa más sociabilizar que realizar bien sus tareas.Ahora bien, de acuerdo a lo anterior según esta teoría de McClelland, los altos realizadores se sentirán más motivados en puestos donde prevalecen las siguientes características laborales: responsabilidad, oportunidad de recibir retroalimentación sobre su desempeño y riesgos moderados.La evidencia muestra que los altos realizadores tienen éxito en actividades empresariales, como cuando manejan sus propios negocios.Una gran necesidad de logro o realización no garantiza ser un buen administrador dentro de una gran empresa, porque la persona estará más interesada en lucirse a través de realizaciones personales que en influir en otros para que se desempeñen bien en sus puestos.De ahí que un ejecutivo exitoso en su propio puesto porque tiene una alta necesidad de logro, si se le asciende puede resultar no ser un buen gerente.De la misma manera que un eficiente administrador general o gerente de una organización, no suele tener una gran necesidad de logro.McClelland trató de desarrollar el impulso de realización en las personas sugiriendo cuatro etapas específicas:1. El individuo se debe esforzar por recibir la retroalimentación necesaria. Al hacer esto la persona se asegura de obtener el reforzamiento de los éxitos, vigorizando con ello el deseo de alcanzar logros más elevados.2. El individuo debe buscar modelos de realización, escogiendo personas que desarrollen un buen trabajo y tratando de emularlos.3. El individuo debe tratar de modificar su imagen personal, imaginándose a sí mismo como alguien que necesita el éxito y los desafíos.4. El individuo debe controlar las fantasías pensando y hablándose a sí mismo en términos positivos.Las empresas han experimentado en la capacitación de los empleados para que logren estimular su necesidad de realización, enseñando a los individuos a pensar en términos de logros, triunfos y éxitos; con el propósito de tener disponibles grandes realizadores para los puestos que lo demanden.Sin embargo, también es necesario formar más y mejores líderes, con una adecuada motivación, estimulando y desarrollando en estos casos sus necesidades de poder y de afiliación.Estos supuestos sostienen entonces la concepción del hombre como un ser social y grupal y afirman que el hombre motiva su conducta por necesidades sociales básicamente, que además obtiene “sentido de identidad personal ”en su relación con otras personas.Dicen que el dinero sin duda aporta elementos necesarios para la vida y la subsistencia de la gente, pero el verdadero significado del trabajo debería buscarse en las relaciones sociales dentro de la organización.Por lo que el hombre responde más a las fuerzas sociales de su grupo que a los incentivos y controles de quienes conducen la organización, en realidad afirman categóricamente, el hombre responde en la medida que el líder ( o director) puede satisfacer sus necesidades sociales.Entonces quienes conducen la organización , empiezan aceptando que hay otras necesidades aparte de las económicas, de manera que los dirigentes se preocupan menos por los incentivos y el exigente control en la concreción de las tareas encomendadas.Así se atiende más a los sentimientos y el sentido de pertenencia e identidad de los colaboradores, aceptando los grupos de trabajo como una realidad que potencia el trabajo individual, preocupándose entonces más por los incentivos de grupo o el equipo que en incentivos individuales.Los líderes son importantes en una multitud de situaciones, una de ellas es la referida al LIDERAZGO en organizaciones.Sin este liderazgo muchas organizaciones de distintas características y tipos serían inadecuadas, ineficientes, llegando al extremo caso de no poder cumplir con las metas y objetivos trazados.A pesar de innumerables investigaciones efectuadas con el fin de definir el liderazgo, aún no se ha logrado un acuerdo total acerca de lo que es exactamente el liderazgo y de cómo se lo debería analizar.9) Principio de ordenación jerárquica:La jerarquía es la serie de cargos que va por orden de rango, desde la autoridad suprema hasta el último empleado. El conducto jerárquico es el camino que siguen todas las comunicaciones emanan de la autoridad superior, o se dirigen a ella, al pasar por todos los rangos de la jerarquía.El análisis de TareasLa función organizativa se basa en un previo ANALISIS DE TAREAS. Este tiene como objetivo determinar sistemáticamente todas las tareas parcia­les propias del centro de producción.Se parte ahí de una tarea global u objetivo general material, tal como puede ser la producción de vehículos a motor y su comer­cialización, o la ejecución de tareas en seguros.Las tareas parciales deben derivarse "lógicamente" de la tarea global mediante el uso de deter­minados criterios de articula­ción.La propuesta de Kosiol es comenzar analizando (1) las actividades a reali­zar, (2) los objetos sobre los que se trabaja, (3) las decisiones y tareas de direc­ción implicadas, (4) las tareas de planificación, realización y control necesa­rias, (5) el grado de tareas administrati­vas suplementarias para conseguir las anteriores. Los criterios de articulación e identificación de tareas parciales son:- actividad,- objeto,- rango,- fase,- relaciones a objetivos (tareas primarias o secundarias).Se trata así de un proceso de decisión progresiva para ir articulando tareas a distintos niveles a partir de ciertos criterios. El método no llega a resultados totalmente inequívocos.La prueba es que distin­tos analistas llegan con él a distintas clasificaciones de tareas parcia­les. Quien conoce desde dentro la tarea afina más. Pero también los exper­tos llegan a resultados dispares. Debe considerarse además el contex­to, incluso el del mercado y competencia.Al análisis debe seguir la síntesis de tareas. Esta fase lleva a definir las "unidades de trabajo" que deben ejecutar las distintas tareas.Dichas unida­des definen "puestos" que no se orientan al individuo como tal, sino se definen (de acuerdo al principio burocrático de abstracción) según las exigencias a las capacidades necesarias para su desempeño.Como criterios de síntesis pueden tomarse:- la persona del responsable de la tarea,- los medios de trabajo,- las condiciones espaciales y temporales.Kosiol define así un 'espacio de posibilidades' de configuración de tareas. Es decir, se determinan los criterios de organización de tareas, pero se deja a la aplicación concreta la decisión final.En la síntesis de tareas, las tareas parciales analíticas se entroncan e inser­tan en las unidades superiores de acuerdo a diversos puntos de relevan­cia como: contexto de división y reparto de actividades, contexto de rendi­mientos a aportar, contexto de órganos de staff, contexto de trabajos a desarrollar.


BIBLIOGRAFÍA:Mendel; “Hacia una empresa democrática”. CEP. Facultad de Psicología. UBA.Colombo y Bertolo: “El imaginario Social”. CEP. Facultad de Psicología. UBA.Berger Y Luckman: “La construcción social de la realidad”.Amorrortu Editores.1993, Buenos Aires, Argentina.

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